Recruter et encadrer deux stagiaires
La décision la plus conséquente de mon année n’a produit aucun livrable : obtenir que le pôle communication cesse d’être occupé par une seule personne. J’ai porté le recrutement, mené les entretiens et encadré deux stagiaires pendant deux mois.
Contexte
J’étais le seul salarié du pôle communication, et j’ai passé la très grande majorité de mon temps de travail seul dans mon bureau — quatre-vingts à quatre-vingt-dix pour cent.
Ce constat est organisationnel, pas affectif. Un pôle mono-ressource produit trois effets mécaniques. L’absence d’arbitrage métier d’abord : aucune de mes décisions éditoriales, graphiques ou techniques n’a été discutée avec quelqu’un du même métier avant d’être appliquée. L’absence de relecture ensuite : sur cinquante et une publications pour l’agence, plus de cent vingt pour La Chaîne Varoise, une cinquantaine de supports imprimés et une année de campagnes, aucun regard extérieur n’est passé avant diffusion. L’absence de relais enfin : une proposition qui n’emporte pas l’adhésion du dirigeant n’a aucun autre chemin pour exister.
Pendant six mois, j’avais affirmé que la principale contrainte du pôle était son effectif. C’est une affirmation invérifiable tant qu’elle reste théorique.
Démarche
Convaincre avant de recruter
La démarche supposait d’abord d’identifier le besoin, de le formuler en termes compréhensibles pour un dirigeant, et de démontrer que l’apport de production justifiait le temps d’encadrement qu’il faudrait y consacrer. Elle supposait ensuite de tenir ce que j’avais avancé : définir des missions, transmettre la charte et les gabarits, contrôler la qualité avant diffusion, et accepter que des contenus partent sous la marque sans que je les aie produits moi-même.
J’ai mené le sourcing, les entretiens et l’encadrement au quotidien. C’est un domaine que je n’avais jamais approché.
Répartir selon les appétences
La répartition s’est faite selon ce que chacun avait envie de faire plutôt que selon un organigramme : Axel Bureau vers la vidéo, Thomas Bout vers le référencement et le graphisme — affiches, flyers, déclinaisons. C’est cette spécialisation qui explique la suite : c’est à Thomas qu’a été confié le chantier de la page principale du site, et c’est Axel qui a pris le montage de la série d’entretiens.
Écrire ce qui n’existait que dans ma tête
L’encadrement n’est pas resté oral. J’ai rédigé un document de cadrage qui organisait leurs deux premières semaines. Il ouvrait sur deux journées de benchmark consacrées à l’analyse des réalisations de l’agence et de la concurrence, outillées sous Figma, avant toute production : on ne publie pas pour une marque dont on n’a pas regardé les publications passées. Il formalisait ensuite les cinq piliers éditoriaux et leur déclinaison par segment de clientèle, la cadence de la newsletter, les chantiers attendus sur le site du média, et les formats vidéo à produire. Il se refermait sur un point hebdomadaire fixé au mercredi, destiné à arbitrer ensemble ce qui n’était pas écrit.
Ce document m’a appris quelque chose sur mon propre travail. Écrire une ligne éditoriale pour quelqu’un d’autre oblige à la formuler explicitement, et donc à constater ce qui, jusque-là, ne tenait que dans ma tête. Une partie des règles que j’appliquais depuis septembre n’existait nulle part ailleurs que dans mes habitudes ; il a fallu les rendre transmissibles pour qu’elles deviennent des règles.
Résultats
Un relevé de production d’une semaine de cette période donne la mesure de l’écart mieux que n’importe quelle appréciation : vingt publications pour les réseaux sociaux et vingt articles pour La Chaîne Varoise, produits en une seule semaine à trois personnes. Rapporté à ce que je produisais seul, ce n’est pas une amélioration de rendement, c’est un changement de nature — ça rend possible une régularité que je n’avais jamais réussi à tenir.
La progression la plus nette de l’année sur l’ensemble des réseaux se situe à partir de février-mars et coïncide avec cette arrivée.
Et le prolongement est le plus clair des résultats : Thomas a été recruté en alternance de troisième année pour me succéder au poste. Le pôle communication est aujourd’hui occupé par quelqu’un que j’ai sélectionné, formé et documenté.
Ce que j’en retire
Auto-évaluation
Cet épisode a une valeur de démonstration, et c’est ce que j’en retiens de plus utile. L’arrivée des stagiaires a transformé une affirmation en mesure : le même producteur, les mêmes outils, la même ligne éditoriale, et un changement d’ordre de grandeur dans les résultats dès que le nombre de personnes a changé.
L’encadrement m’a aussi placé dans une position que je n’avais jamais occupée : celle de la personne à qui l’on demande, et non de celle qui demande. Déléguer suppose d’accepter qu’un travail soit fait autrement qu’on ne l’aurait fait, et de distinguer ce qui relève d’un écart de qualité de ce qui relève d’une simple différence d’exécution. C’est une compétence que je n’aurais pas développée sur un stage court, et sans doute pas non plus dans une structure où un responsable aurait assuré cet encadrement à ma place.
Auto-critique constructive
La conclusion n’est pas que trois personnes produisent trois fois plus qu’une seule, et il faut le préciser sinon on tire du chiffre ce qu’il ne dit pas. La progression a porté principalement sur La Chaîne Varoise, et c’est logique : sur un média d’actualité locale, le facteur limitant est le volume publié, et le volume est directement proportionnel au nombre de mains disponibles. Sur Mad’in Event, le facteur limitant n’est pas le nombre de mains mais la matière — les événements produits, les images disponibles — et l’ajout de deux personnes n’a donc pas produit le même effet.
Cette asymétrie est l’un des enseignements les plus utiles de mon année : avant d’ajouter des ressources à un dispositif, il faut savoir ce qui le limite réellement.
Compétences mobilisées
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EntreprendreLe recrutement a transformé une hypothèse en mesure, et j’ai su lire ce que la mesure disait vraiment. La progression a porté principalement sur La Chaîne Varoise, où le volume publié est le facteur limitant de la performance ; sur Mad’in Event, le facteur limitant n’est pas le nombre de mains mais la matière disponible, et l’ajout de deux personnes n’y a pas produit le même effet. Cette asymétrie est l’enseignement que je retiens : avant d’ajouter des ressources à un dispositif, il faut savoir ce qui le limite réellement.
Gérer un projet avec une méthode d'amélioration continue (méthode agile)
EntreprendreJ’ai rédigé un document de cadrage organisant les deux premières semaines des stagiaires : deux journées de benchmark sous Figma avant toute production, formalisation des cinq piliers éditoriaux et de leur déclinaison par segment de clientèle, cadence de la newsletter, chantiers du site, formats vidéo attendus, et un point hebdomadaire fixé au mercredi. Écrire une ligne éditoriale pour quelqu’un d’autre m’a obligé à formuler explicitement des règles qui, jusque-là, ne tenaient que dans mes habitudes.
Piloter un produit, un service ou une équipe
EntreprendreJ’ai identifié un besoin d’effectif, l’ai formulé en termes recevables par un dirigeant, et j’ai démontré que l’apport de production justifierait le temps d’encadrement. J’ai ensuite mené le sourcing, les entretiens et l’encadrement quotidien de deux stagiaires pendant deux mois, avec une répartition des missions fondée sur les appétences de chacun plutôt que sur un organigramme. Le prolongement le plus net : Thomas Bout a été recruté en alternance de troisième année pour me succéder, sur un poste que j’ai sélectionné, formé et documenté.